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时尚买手JESSE

朱黎明

 
 
 

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买手JESSE的时尚工作手记(三)  

2011-08-17 12:07:09|  分类: JESSE买手日志 |  标签: |举报 |字号 订阅

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买手JESSE的时尚工作手记(二) - JESSE - 时装设计师朱黎明
买手JESSE的工作手记
 诊断:
    某个多年经营外贸出口的服装企业,为抢占市场占有率,近年来转向投资国内休闲装市场。由于常年经营外贸出口,企业与许多成衣加工厂保持着良好的合作伙伴关系。企业的掌舵人受到买手理念的启发,于06年初成立了成衣采购部,将其加工厂资源优势发挥于虚拟经营模式之中,进军国内激烈竞争的休闲装零售品牌市场。
  由于企业多年来处于供货链上游的批发环节,对于零售管理,特别是零售环节中货品和资金的管理缺乏专业常识。在开季时,企业中没有任何部门能够把下一季将要采购的货品数量做明确的计划,也没有把将要发生的资金使用情况做明确的预算。这个缺陷在其零售终端只发展到十几家时还不明显,但随着企业零售终端的快速扩张,诸多问题也就一一地暴露出来:
     首先,由于未能针对其零售终端的消化能力而将进货数量进行有效的规划,成衣采购员只是随进货、随买单,导致在某一段时间内库存数量过于庞大而远远超过了其市场的消化能力,过量库存遗留到下一季变成了无效库存积压,从而连锁反应到资金的低效率流转;
     其次,由于缺乏对资金使用情况的预算,当货品大批量买进的时候,现金流短缺的问题浮出水面,对供货商拖欠货款的现象越来越严重。长此以往,使原本有着良好合作关系的供货商开始变得退缩,有些供货商表示不愿再继续合作下去的意愿;而且,由于没有详细的预算计划监控整体的费用支出情况,使得财务部门对资金的使用效率无法进行有效地评估。以此恶性循环,现金流越短缺,货品的供应就越得不到保障;销售效率越低下,货品周转速度就越慢;旧货库存越来越庞大,而应季货品却跟不上。
   这个企业的问题根源在于,企业掌舵人对于买手的理解仅仅停留在采购的层面。虽然企业设置了成衣采购部门,以为引进了所谓的“买手”制度,但没有设置相应的商品企划、物流计划和财务预算职能,这里的成衣采购人员仍然只是传统概念的“采购员”,并没有实现买手职能的转变。
    开方:
    首先,鉴于之前出现的现金流短缺问题,建议其关闭了几家经营效率较低的店铺,以提高资金的使用和周转效率。
    然后,我们对其去年一整年的销售状况进行了分析,将全年度的货品生产量和资金使用状况作了详细的计划。根据实际销售状况的季节性波动,在预留了一个半月的生产周期后,将其上半年的每个月里分别分配了11.8%、6.8%、7.5%、9.3%、7.6%、8.2%的生产数量投入比例,以及分别是12.5%、7%、6%、8%、6%、8.7%的资金投入比例。为保证应季时能够有随时可使用的资金用于追订热销款,我们在做完整个预算后,又从整体预算中保留了20%的资金用于即时追单计划。由此,开季生产数量投入计划比例为9.4%、6%、6.4%、7.2%、6.1%、5.7%,资金投入预算比例为10%、6.3%、5.1%、6%、4.8%、6.1%。
    最后,当全年生产计划和资金预算基本成型后,在财务总监的协助下,我们一起对现金流进行了测算。以现金流通的一个完整循环周期为5个月和全额货款回收率为75%作为基数,保证每月期初帐面现金余额在一定的最高值和最低值之间,将生产计划和资金预算又作了局部的调整.
    后续跟踪:
    计划的拟定得到了企业掌舵人和财务总监的充分认可,并积极配合实施。在预算计划的指导下,财务部门对采购的评估监督变得有据可依。但成衣采购主管由于自身知识水平及管理水平的限制,对预算计划无法正确理解和执行,仍顽固持有旧式采购员观念,经多次沟通并无明显改善。成衣采购部门工作程序仍按传统采购模式进行,既无进度安排,也无量化管理。虽然有着详细周密的计划,但受实施者个人水平局限,导致执行力度薄弱。预算计划未能得到有效应用,企业现金流和物流问题没有得到明显改善.
    本集小结:
   零售与批发的本质就在于现金流和物流的不同。
    在一般情况下,批发不需要大量周转用资金,货品随着批发售出即买断结算了,对于资金的使用属于低风险运作。批发的物流也是随着货物大批量售出而清仓的,不存在零售的货物流通风险.
    而零售很不同,货品的售出需要很长的周期,如果在商场,货款的结算更会滞后三或四个月,这就需要企业对于物流和现金流有非常周密的计划,不谨慎的操作会导致非常严重的后果。这个**中的企业对于货品和资金的管理只停留在做外贸批发的水平,如果缺乏计划,企业很有可能会被某一季生产过剩的货品拖垮,**中所描述的现象即体现了这个道理。
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